Beratungsansatz

Nach wie vor scheitern laut Studien etwa 60 % aller Veränderungsprojekte bzw. bringen nicht den erwarteten (finanziellen) Erfolg. Häufig wird dabei einer der folgenden, mir in meiner Arbeit als Berater besonders wichtigen Punkte vernachlässigt:

Lösungsorientierung

Über die Fokussierung auf einen anzustrebenden Zielzustand unter Einbeziehung der gegebenen Ausgangssituation wird versucht einen positiven Spannungszustand aufzubauen. Dabei kommen spezifische Interventionstechniken zur Anwendung (siehe Artikel unter den Publikationen
» Lösungsorientierte Gesprächsführung im Führungsalltag «).

Der Vorteil: Statt üblicher Druckenergie entsteht eine Zugkraft welche die Führungskraft bzw. MitarbeiterInnen für die Erreichung des Zielzustands aktiviert. Die Energie wird konzentriert und Streuungsverluste bzw. Kursabweichungen werden minimiert.

DI Martina Weinhandl
Leiterin der Organisationsentwicklung
MAN AG

Verknüpfung von harten und weichen Faktoren

Im Changemanagement wirken harte und weiche Faktoren. Veraltete Geschäftsprozessmodelle können nicht durch Führungskräfteseminare verändert werden. Umgekehrt wirkt Geschäftsprozessoptimierung wenig, wenn der Dienstleistungsgedanke nicht in den Köpfen, Herzen und Händen der MitarbeiterInnen sowie der Führungskräfte lebt. Die Kombination von hard- und softfacts wie z.B. in einer Balanced Scorecard gehört zum state of the art einer erfolgreichen Organisationsberatung. Es gilt dabei passende »Druckpunkte« zu finden, an welchen angesetzt werden kann, um Veränderung in die gewünschte Richtung zu erreichen.

DI Anton Smolak
Geschäftsführer
Verbund - Austrian Thermal Power

Ressourcenorientierung

Ressourcenorientierung bedeutet zweierlei: Einerseits die Kosten von Veränderung in Relation zum Nutzen der angestrebten Lösung in einem vernünftigen Rahmen zu halten. Die Begleitung bei Changeprozessen ist kontinuierlich und im gewünschten/verkraftbaren/nicht überbordenden Umfang. Wesentlich ist dabei die unternehmerische Selbstgestaltungskraft der Beteiligten mit dem Spezialwissen des Beraters zu verknüpfen. Zum anderen geht es um die Stärken, Fähigkeiten sowie Potentiale der einzelnen MitarbeiterInnen. Die Haltung dabei ist eine respektvoll wertschätzende.

Dr. Michael Grininger
Personalmanager
Delfort Group

Systemlernen

Organisationen sind nur über das »Schlüsselloch« von (Führungs)Teams veränderbar. Es muss eine kritische Masse von Personen in einem System geben, welche den Ist-Zustand als nicht mehr adäquat einstufen und Neues anstreben. Teams bestehen aus Einzelpersonen und diese müssen »berührt« also von einer Idee überzeugt werden. Ob bei Veränderung der Führungskultur oder bei Teamentwicklungsmaßnahmen - wenn nur einer etwas anders machen möchte ist die Chance auf Erfolg gering. Es gilt dabei über geeignete Interventionen Beteiligungsprozesse in Gang zu bringen und Identifikation über Key-Player bei einer größeren Anzahl von MitarbeiterInnen zu erreichen. Übermäßiger Druckaufbau durch die Führung funktioniert kurzfristig kann aber längerfristig aktiven bzw. passiven Widerstand hervorrufen. Die jeweilige Führungskraft muß sich ihrer Vorbildrolle bzw. ihres Kulturprägungsfaktors – auch im Hinblick auf die Veränderungsprozesse im Team bzw. der Organisation – bewusst sein. 

DI Karl Svoboda
Geschäftsführer
Kuratorium Fortuna

Verdichteter Praxisbezug

Lernen ohne intensiven Praxisbezug macht nach eigener Erfahrung kaum Sinn. Wenn TeilnehmerInnen an einer Veranstaltung nicht die Verknüpfung zum aktuellen (Führungs)Alltag herstellen können sind Seminare bzw. Workshops bloß nette Abwechslung. In den Seminaren wird mit aktuellen Praxisbeispielen der TeilnehmerInnen gearbeitet. Es gibt keine vorgefertigten Beispiele mit bereits feststehenden Lösungen. In den Workshops werden klar evaluierbare Vereinbarungen erarbeitet und diese in einem kurzen Follow-Up auf deren Umsetzung „controlled“.

Dr. Thomas Mayr
Leiter Finanzanalyse
Investkredit

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